1

رمزگشایی از تغییر: آنچه مدیران نمی‏دانند
معرفی کتاب «بهبود نگهداشت و قابلیت اطمینان از طریق تغییر فرهنگی»

به قلم مرتضی ورمزیار

 

چرا همۀ مدیران باید این کتاب را بخوانند؟!

فضای رقابتی اقتصاد، نوآوری و کارآفرینی این درک را در مدیران به وجود آورده است که «تغییر ضرورتی انکارناپذیر است». این تغییر می‏تواند برای کوچک‏ سازی سازمان‏ها، تغییر ساختار یا به‏کارگیری فناوری‏های جدید باشد. اما فرآیند تغییر باید به چه شکل باشد؟ [1] تغییر را باید چگونه در سازمان ایجاد کرد و کارکنان را واداشت تا مفاهیم تازه را به کار بگیرند، با ساختار تازه کنار بیایند یا از سامانه‏های بهره‏ور و مدرن به جای روش‏های سنتی بهره بگیرند؟

این اما همۀ ماجرا نیست. اگر سری به مقاله‏های نشریه‏های معتبری چون مجلۀ کسب‏وکار هاروارد، فوربس و... بزنید، با آمار و ارقام ناامیدکننده‌ای دربارۀ پروژه‌های تغییر مواجه می‌شوید: نزدیک به 70 درصد مدیران سازمان‏ها درک درستی از پروژه تغییر  ندارند و نزدیک به همین آمار از پروژه‏های تغییر در سازمان‏هایشان با شکست روبه‏رو می‌شوند. این‏ها همه نشان از اهمیت و حساسیت پروژه‏های تغییر در سازمان‏ها دارد.

در عصر فناوری ارتباطات و اطلاعات، حتی سازمان‏های پیشگامی چون eBay و آمازون هم، دست‌کم در نظر، پذیرفته‏اند که در جهانی که رشد فناوری و نوآوری در آن خیره‏کننده است، می‏بایست برنامه‏های تغییر را اجرا و مدیریت کنند. [1] جیمز پیکنل و جان دیکسون کمبل، نگارندگان کتاب آپتایم (زمان در دسترس)[1] در بخش پنجم کتاب، «پیاده‏سازی سیستم مدیریت دارایی‏ها»، می‏گویند که «رسیدن به تعالی نیازمند تلاشی وافر همراه با تعهد، اصلاح و به احتمال زیاد تغییر فرهنگ سازمانی است». [2]

استفان جِی توماس هم در کتاب خود با عنوان «بهبود نگهداشت و قابلیت اطمینان از طریق تغییر فرهنگی» با طرح همین موضوع که چرا تغییر اهمیت دارد و اینکه ارتباط آن با فرهنگ سازمانی چیست، موارد بالا را گوشزد می‏کند. خواندن این کتاب از این جهت لازم است که بدانیم نگارندۀ کتاب در طول بیش از 30 سال حضور در صنایع گوناگون با این مفاهیم روبه‏رو بوده و تجربۀ شکست‏ها و پیروزی‏های فراوانی را در این زمینه دارد. این کتاب نه فقط برای مدیرانی است که می‌کوشند مدیریت تغییر را در واحد نگهداشت سازمان پیاده کنند، که برای همۀ مدیران توصیه می‏شود؛ چرا که اصول اساسی برای تغییر فرهنگ سازمانی را معرفی می‏کند. [3]

 

استراتژی تغییر، راهی برای تعیین و ارزیابی اهداف

هیچ پروژۀ مدیریت تغییری بدون حمایت مدیریت ارشد سازمان پیش نخواهد رفت. اگر این را بدانیم و در کنار آن باور داشته باشیم که کجا هستیم و به کجا می‏خواهیم برویم، می‏توانیم تغییر را بهتر مدیریت کنیم. کتاب «بهبود نگهداشت و قابلیت اطمینان از طریق تغییر فرهنگی» با معرفی «مدل دستیابی به اهداف»[2] و برخورداری از دیدگاهی استراتژیک در تغییر، چشم‏انداز پیشبرد پروژه را در همان آغاز پیشنهاد می‏کند. تعیین چشم‏انداز و فهم آن از مهم‏ترین چالش‏های تغییر در سازمان‏هاست. مدیریت با تعریف این چشم‌انداز و اطلاع‌رسانی دربارۀ آن به کارکنان، یعنی برقراری ارتباط مناسب، فضایی حمایتی در سازمان ایجاد می‏کند.

 

فرهنگ سازمانی: شناخت سازوکارهای پنهان

فرهنگ نگهداشتِ مثبت و پربار، جزو دارایی‌های ارزشمند سازمان است. [4] اما فرهنگ چیست و فرهنگ نگهداشتِ مثبت و پربار، چگونه فرهنگی است؟ توماس در کتاب خود فرهنگ (سازمانی) را با چهار رکن اصلی معرف می‏کند. این رکن‏ها عبارت‌اند از «ارزش‏ها»، «الگوها»، «آیین‏ها و رویه‏ها» و «زیرساخت‎ها».

تعریف این کتاب از فرهنگ سازمانی نیز چنین است: «الگویی از فرضیات ابتدایی مشترک که گروه (سازمان) در ضمن حل مشکلات تطبیق بیرونی و انسجام درونی یاد گرفته است، الگویی که راهگشا بوده است و معتبر تلقی می‌شود و به‌عنوان شیوۀ درست درک، تفکر و احساس در ارتباط با همان مشکلات، به اعضای جدید نیز آموخته می‌شود». به کمک این تعریف متوجه می‌شویم که چرا کارکنان ایمنی را رعایت نمی‏کنند یا مفهوم قابلیت‏اطمینان در سازمان جا نیفتاده است. اگر سازمان به دنبال سودآوری، افزایش سطح دسترس‏پذیری و بهره‏وری از راه نگهداشت پیش‏کنشی[3] و نه واکنشی[4] است، می‏بایست بداند که چگونه ارزش‏های مرتبط با آن در سازمان برساخته شود، الگوهای مناسب آن ارزش‏ها را ترویج کنند، آیین‏ها و رویه‏ها منطبق بر آن‏ها شکل بگیرد و دست‌آخر هم چیدمان زیرساخت‏های سازمانی، حلقه‏های زنجیر را به هم پیوند می‌دهد.

 

شبکۀ تغییر فرهنگی: راهکاری برای تسهیل تغییر

شناخت فرهنگ سازمانی برای پیاده‏سازی پروژۀ تغییر کافی نیست. پیاده‏سازی موفق پروژۀ تغییر مستلزم این است که تغییر و فرایند را هم بشناسیم. روشن است که سازمان و ابزارهای آن، نیازها و بخش‏های گسترده و متنوعی دارد. بنابراین، تغییر تنها به مدیریت ارشد (رهبری سازمان) یا به کارکنانی که مجری برنامه‏ها هستند، منحصر نیست. تغییر به گستره‏ای از رهبری سازمان، فرایندها، فناوری‏ها و انگیزش مرتبط است. توماس برای تغییر 8 بُعد درنظر می‏گیرد. این ابعاد، در کنار 4 بُعد فرهنگ، شبکه‏ای را تشکیل می‏دهند که «شبکۀ تغییر فرهنگی»[5] نامیده می‌شود. درک ارتباط ابعاد تغییر و رکن‏های فرهنگ کمک می‏کند تا سازمان بتواند از ابزارهای مناسبی برای اثربخشی تغییر و جاانداختن فرهنگ جدید سازمانی بهره بگیرد. سازمانی که فرایندهای کاری مناسبی را سامان نداده باشد، نظام پاداش و انگیزشی برای پیاده‏سازی فرهنگ نسازد و از نبود ارتباطات رنج ببرد، نمی‏تواند تغییر را به‌خوبی مدیریت کند. جدول شمارۀ 1 تصویری از شبکۀ تغییر فرهنگی را نشان می‏دهد.

جدول 1. شبکۀ تغییر فرهنگی

 

رهبری

فرایند کار

ساختار

یادگیری گروهی

فناوری

ارتباطات

روابط متقابل

پاداش

ارزش‌های سازمانی

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

الگوها

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

آیین‌ها و رویه‌ها

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

زیرساخت فرهنگی

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

20 امتیاز

 

ارزیابی: بازیابی مسیر و راهکاری برای اصلاح

«می‏توان در کسب‏وکارها درک کرد که دستاورد برنامه‏های تغییر در آغاز و پایان آن چه بوده است، اما برنامه‏های تغییر عموماً در دو سوی این طیف نیستند که بتوان شکست یا پیروزی آن‏ها را سنجید؛ این برنامه‏ها درست در میانۀ راه قرار دارند و آنجا اجرا می‏شوند». [5]

می‏توان از این گفتۀ گروه مشاوران بوستون[6] پا را فراتر گذاشت: بسیاری از سازمان‏ها ضرورت تغییر را درک می‏کنند و در تلاش برای بهبود، پروژه‏های تغییر را کلید می‏زنند، اما نمی‏دانند از کجا آغاز کنند و برای رسیدن به چشم‏انداز مطلوب کدام نقاط ضعف را باید پوشش دهند یا بسا چگونه این نقاط ضعف را شناسایی کرده و چالش‏هایشان را برطرف کنند. راهکار مبارزه با این چالش، دسترسی به ابزاری برای ارزیابی است. کتاب توماس با معرفی این ابزار که پرسشنامه‏ای برگرفته از شبکۀ تغییر فرهنگی است، جایگاه فعلی سازمان، آمادگی آن برای تغییر و ابعاد تغییر و فرهنگ سازمانی را ارزیابی می‏کند. نتایج این ارزیابی در یک جدول یا نمودار راداری[7] نمایش داده می‏شوند. این ارزیابی پس از آموزش به گروهی از مدیران ارشد سازمان و تشکیل هسته‏ای برای تغییر  و از سوی آن‏ها، در آغاز پروژه، انجام می‏شود.

همان‌طور که گفته شد، با توجه به آنکه پروژۀ تغییر را نباید تنها در آغاز یا پایان راه ارزیابی کرد، پیشنهاد می‏شود که شش‏ماه یا یکسال پس از شروع کار نیز این ارزیابی دوباره از سوی همان گروه انجام شود تا راهکارهای پیاده‌شده پایش شوند و در صورت ضعف یا نیاز به اصلاح بتوان پروژه را در مسیر درست هدایت کرد. این زمان بین شش‏ماه تا یکسال درنظر گرفته شده تا نه آن اندازه زود باشد که ارزیابی مستند نباشد و نه آن اندازه دیرهنگام که دیگر زمانی برای اصلاح نباشد.

 

تحلیل علل ریشه ‏ای: مشارکت ذی‏نفعان، کار گروهی و تعالی

«اگر ذی‏نفعان سازمانی به چشم‏انداز تغییر متعهد باشند، تمایل بیشتری به پذیرش الگوهای مدیریت خواهند داشت و نیاز به تغییر را بهتر در رفتارشان خواهیم دید». [6] زمانی می‏توان تعهد را در ذی‏نفعان سازمان ایجاد کرد که برای حل مسئله مشارکت داده شوند. این کار، ذی‌نفعان را به تغییر حساس می‏کند و افزون بر آن، دسترسی به راهکارهایی را که در بهترین حالت ممکن از چشم خبرگان پوشیده می‏ماند، ممکن می‏کند. یکی از برجسته‏ترین نکات کتاب توماس، بهره‏گیری از روش تحلیل علل ریشه‏ای[8] برای حل مسائل و ارائۀ راهکارهای بهبود است. توماس پیشنهاد می‏کند تا کارگروه تغییر با مشارکت ذی‏نفعان تغییر برای تعالی در پروژه و دستیابی به بهترین راهکارها از این روش بهره بگیرد. در این روش با تشکیل نمودار علت و معلولی از چالش پیش رو، شبکۀ راهکارها در  فضای توفان فکری[9] پیشنهاد می‏شوند و با تحلیل پارتو[10]، اثربخش‏ترین آن‏ها اجرایی می‏شود.

 

معرفی نگارنده

اگر تردیدی دربارۀ خواندن این کتاب داشته باشید، با معرفی نگارنده، می‏بایست تردیدها در ذهنتان رنگ ببازند. آقای توماس بیش از 40سال در صنایع (به‏ویژه صنعت پتروشیمی) در نقش مشاور فعالیت کرده است و طرح‏ها و برنامه‏های فراوانی را پیش برده است. تخصص اصلی او، مدیریت تغییر است و پنج کتاب در این حوزه منتشر کرده است. همچنین از سال 1989 تا 2010 مدیریت پروژه‌های استراتژیک شرکت سانوکو (Sunoco) را بر عهده داشته است.

 

نتیجه ‏گیری

آمارها نشان می‏دهند بین 70 تا 80 درصد از برنامه‏های تغییر در سازمان‏ها با شکست روبه‏رو می‏شود. تغییر در فضای اقتصاد رقابتی، ضرورتی انکارناپذیر است. اعتماد به یک مدل تغییر، به‏کارگیری روش‏های کارآمد برای پیشبرد اهداف کلان سازمانی و صدالبته تعالی، نیازمند بررسی جامع و کاملی است. کتاب «بهبود نگهداشت و قابلیت اطمینان از طریق تغییر فرهنگی» به سازمان‏های تجهیزمحور که مدیریت دارایی‏ها در آن‏ها از اهمیت چشمگیری برخوردار است، کمک می‏کند تا همزمان با دریافت دانش تغییر فرهنگ، با مدلی کارآمد آشنا شوند و از روش‏های پیشرفته برای پیاده‏سازی آن بهره‏مند شوند.

 

منابع

[1]        Nitin Nohria, Michael Beer, "Cracking the Code of Change," Harvard Business Review, 2010.

[2]        John Dixon Cambpell, James Reyes V. Picknell, Uptime: Strategies for Excellence in Maintenance, Third Edition ed., New York: Industrial Press, 2015.

[3]        S. J. Thomas, Improving Maintenance Reliability Through Cultural Change, Industrial Press, 2005.

[4]        J. Fitch, "Remedies for a Bad Maintenance Culture," Machinery and Lubrication, no. October, 2015.

[5]        Harold L. Sirkin, Alan Jackson, Perry Keenan, "The Hard Side of Change," Harvard Business Review, no. October, 2005.

[6]        Russell Eisenstat, Bert Spector, Michael Beer, "Why Change Programs Do Not Produce Change," Harvard Business Review, no. November, 1990.



[1]. Uptime, Strategies for Maintenance Excellence, John Dixon Campbell and James V. Reyes-Picknell, 2006, Productivity Press.

[2]. Goal Achievement Model

[3]. Proactive Maintenance

[4]. Reactive Maintenance

[5]. The Web of Cultural Change

[6]. گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group: BCG)، یکی از بزرگ‏ترین و معتبرترین ‏شرکت‏های مشاوره در جهان است.

[7]. Spider Graph

[8]. Root Cause Analysis

[9]. Brainstorming

[10]. Pareto Analysis